建筑企业新市场、新赛道、新动能转型案例
建筑行业与经济发展和城镇化进程密切相关。然而，当前国内外经济形势承压，中国2023年城镇化率达66.2%，已步入后城镇化时代，建筑业的增速下降是必然趋势。
近几年，建筑业总产值增速逐年走低，2023年，建筑业实现总产值315912亿元，同比增长5.8%。新签订单增速亦逐年走低，2023年，建筑业新签订单356040亿元，同比下降0.9%；2024年上半年建筑业新签订单同比下降3.4%。建筑业产值利润率逐年下滑，2020年3.2%、2021年2.9%、2022年2.7%，2023年的产值利润率突破历史新低，降至2.6%。
在此环境下，市场竞争呈现白热化，各家建筑企业都面临着生存的挑战。转型新市场、新赛道、新动能，是建筑企业避免陷入传统业务的恶性竞争，在拼杀激烈的市场中能更好地生存下来的关键举措。
（一）海外市场，A公司的海外市场拓展
A公司为某建筑央企的二级单位，在国内市场竞争日益激烈、现有主业趋势不理想的情况下，将海外市场定位为公司的第二战场。在明确区域布局的情况下，采取借船出海、市场研究、区域营销、实体化等措施快速打开海外市场。
区域选择：从国别市场前景、内部可行性两个维度对海外区域进行分析。国别市场前景因素主要包括市场规模、市场潜力、政策环境、经济环境、营商环境、投资热度、经营成本等；内部可行性因素主要包括市场份额及竞争性、子分公司所在地、在建项目所在地、近三年新签合同金额及数量、相对利润率、当地关系积累情况等。通过分析，明确了各国别的市场定位，理清国际市场布局方向，采取区域深耕策略，构建三个梯队市场，明确各梯队市场国别，以及每个国家所重点跟踪的项目类型。
借船出海：跟随上级集团主要客户并承接客户在海外投资建设的项目，发挥集团在海外市场的优势，积极寻找当地对外窗口企业发展海外业务；拓展专业工程承包业务，抓住中国资金投资的大型基础设施EPC项目机会；进一步完善国际工程履约能力建设，争取成为集团国际工程履约评价A级企业。
市场研究：多渠道收集项目信息，紧跟“一带一路”相关政策、国家对外援助计划等，认真研究目标区域国家或地区的政策、法律等环境状况，充分利用好“一带一路”等政策的支持措施；对各区域业务经营环境进行深入分析，及时调整资源投入及营销策略。
区域营销：在重点拓展区域设置营销组织，配备专业团队开拓市场，寻求当地能力较强的代理人或代理机构，建立项目信息网络。聚焦区域，以传统优势区域为立足点，辐射周边，以越南为中心，辐射菲律宾、缅甸、泰国；以蒙古子公司为中心，辐射中亚。
实体化：将国际公司打造成实体化公司，进一步推进东南非、印尼、越南、沙特四个第一梯队重点国别区域的营销履约一体化建设，第二、第三梯队国别以营销为主，慢慢孵化；理清国际公司实体化思路，加强国际业务属地化、实体化顶层设计，并进一步完善相关体制、机制建设。
（二）外埠市场，B公司省外市场的拓展
B公司为某省属国有施工企业，业务主要集中在本省，省外业务占比不足15%，为有效拓展省外市场，采取了如下策略，并且经过两年的沉淀，省外业务规模由原来的年10亿新签合同额增长为年30亿新签合同额。
1、研究区域市场，匹配业务能力
研究分析拟进入区域的经济发展状况及建筑业市场发展机遇状况，结合利用公司自身资源进入该市场的内部可行性，综合评判确定省外的目标区域市场。省外目标市场确定后，进一步对目标市场开展深入分析，解读该区域未来的发展规划、政府的建设规划、当地未来重点发展的产业及产业升级方向等，并研究由此带来的建设业务机会、业务对接的部门、业主的主导需求等。
根据客户的主导需求，相应匹配公司的业务能力范围，配备相应的人员，并制定针对性的营销策略。以客户为中心，以解决客户需求为出发点，培养企业解决客户痛点的能力。真正为客户提供价值，助力当地发展，与客户建立黏度关系，拿到优质项目，打入当地市场。
2、加强开拓省外市场的资源投入
借助组织的力量，在目标区域设置子公司实体，或与当地投资平台合资设置子公司，以子公司为主体开展项目，满足当地政府发展经济、扩大税收、带动就业的需求，并配备强大的市场营销团队，为营销团队提供充足的弹药粮草。公司在资金支持、政策支撑方面对省外市场开拓倾斜，助力外埠市场的开发。
实行片区领导责任制，指定公司领导班子人员，为目标外埠区域市场经营工作的开展站台；对接该区域高层领导，开展高层对接、关系维护等工作，以体现公司领导对外埠区域开拓的重视程度和领导精力资源的投入。
公司定期召开目标区域的经营推进会，责任领导汇报所负责区域的经营推进情况、遇到的难点、未来工作计划、需要公司提供的支持等，进而推进本区域的市场经营工作。
3、明确自身价值和优势，用好各方资源
用好客户资源。紧跟企业原有的客户，伴随客户省外业务的开展进入省外市场，利用客户在当地的资源拓展该区域市场。
用好竞争对手资源。没有永远的敌人或朋友，只有永远的利益。一是与大型央企、地方国企建立合作关系，通过强强联合，进行优势互补，组建联合体开展项目。二是与同级别企业建立合作关系，定位优势和劣势项目，互通有无，互相承接双方的劣势项目，采取合作共赢模式开拓外埠市场。三是与民营企业建立合作关系，利用民营企业方式灵活的特点，如资金进出、当地社会关系资源等，结合自身优势，合作开展项目。
用好产业链上下游资源。一是与当地投资类企业建立合作关系，通过充当投资企业市场营销部的职能，为投资类企业做出投资项目营销贡献，从而获得施工业务的倾斜。当公司在市场上寻找到投资类项目标的时，可提供给投资类企业开展投资业务，本公司负责其中的施工部分，在公司给投资类企业提供价值的基础上，投资类企业的投建营一体化项目施工部分会倾向于给本公司来开展。在合作共赢、相互信任的基础上，公司还利用投资公司在相应区域积累的业主资源，开拓市场。
二是与设计院建立合作关系，双方沟通拓展当地区域市场的方式方法，合作承接的EPC项目中的设计合同由设计院开展，与设计院组建联合体共同开展EPC项目，并利用好设计院与业主的前端关系资源。三是与分包分供商建立合作关系，利用其在目标区域掌握的资源、项目信息等，开展项目，打入当地市场。
构建产业联盟。面对省外市场拓展的困难，企业利用自身在省内的影响力，与本省的建筑企业可采取抱团取暖的方式，汇聚产业链条上各家优秀企业，组建产业联盟，利用产业联盟的优势开展省外市场竞争，从而有效打入省外市场。
4、用好已有项目，建立根据地，以点带面
以已有项目、已有信任关系为基础，依托在建项目打造各方满意的优质工程，在当地树立良好的公司品牌形象。妥善处理好各方关系，在目标区域积累朋友圈，建立根据地，为占领该市场打下坚实基础，从而实现根据地的区域深耕。
以根据地为基点，采取“围点打圆”的策略，在深耕好根据地市场的基础上，运用在当地所积累的各项资源与关系，积极开拓根据地周边的市场，以点带面，扩大市场区域。
（一）新能源，C公司新能源业务拓展
C公司为国有企业，具有公路特级资质、港航特级资质、市政一级资质，业务以传统的公路、市政业务为主，在当前公路、市政业务规模增速下滑的情况下，C公司开始转型开展新能源业务。
同心圆策略：充分利用公司现有的公路特级资质和丰富的公路工程业绩，以公路两侧的新能源光伏路灯为切入口，介入新能源类工程，积累相应的业绩，逐步打开光伏类新能源业务。
强强联合：利用自己的港航特级资质，以及港航相关业务，开拓海上风电业务。与具有能源电力资质、海上作业船的施工企业强强联合，组建联合体，共同承接并开展海上风电类业务。通过海上风电为切入口，拓展至陆风业务。
资源支撑：公司层面成立新能源事业管理部，负责营销支撑工作，为开展新能源业务营销工作提供融投资人才、规划设计人才支撑，以及组织相关培训；组织各相关部门（法务、融投资、财务等）开展项目投标评审，发现问题、解决问题，为投标决策提供依据；开展政策研究，负责国家、行业、目标市场新能源相关政策研究。选拔、招聘新能源业务开展所需的专业人才团队，在薪酬、职业发展等方面提供保障，确保人员积极性。
（二）数字化业务，D公司的对外数字化业务
D公司是某省建工的全资一级子公司，有着40多年的发展历史，拥有市政公用工程施工总承包特级、公路工程施工总承包特级、公路行业设计甲级等资质，年产值超百亿。但从项目利润结构来看，已竣工结算的项目利润占比甚至为负，公司对项目成本的真实情况不能够及时、准确掌控，存在项目潜亏等问题。D公司在基于解决自身问题的情况下，积累相关经验和数据，并对外开展数字化业务。
1、工程算量
根据公司结构物划分标准，以公司多年来积累的各类项目经验数据为基础，开展清单工程量复核，根据准确的算量结果，形成项目劳务分包清单、材料总需求计划、材料分部分项计划，形成形象工程量、形象分包量与形象材料量。
依据准确的算量将项目工程量完整无误地分解为形象工程量，再将分包量和材料量匹配至形象工程量，得到形象分包量和形象材料量，为将成本管控到部位、队伍、材料提供了可能。
2、数据穿透
通过对影响成本及利润的各关键点进行把控，将产值数据与实际成本数据分解对应，实现成本数据在项目整体进程中的时间和空间上的联动，最终做到成本数据的及时性、准确性、完整性、一致性，数据穿透到底，有利于公司管控项目风险。
在项目管理平台上建设成本管理系统，通过数字化工具和信息化手段完善工程进度确认方式，保证项目产值录入的真实性和及时性，将实际分包成本、实际材料成本与产值数据对应，结合其他成本，进行误差分析，及时纠偏。并建立完善、有效的财务成本与工程成本线上校核机制，对差异进行分析、预警。
3、对外业务
公司通过已有的数据资产和算量能力给客户提供需要的算量数据。数据资产方面，把在项目管理中积累的项目算量数据，从具体的项目中剥离，经过计算、分析成为公司的数据资产。算量能力打造方面，先引进具有成熟算量能力的外部公司服务，在短期内弥补公司算量能力的不足，再通过引进外部人才、选拔培养内部人才，锻炼员工的算量能力，逐渐建立起公司自身的算量能力，进而对外开展算量业务。
数字化赋能，E公司的数字化转型。
E企业在公司“十四五”规划中，提出了高质量发展目标：到“十四五”末，公司的规模、经营质量等方面在省建工内部排名前列，成为省建工的排头兵企业。
在经营质量方面，E公司人均营收不足350万/人/年，在行业内处于靠后水平，管理效率不高。公司迫切需要通过数字化转型，提升公司的管理水平和业务水平，改善公司经营质量。
根据E公司当前的情况，以及在数字化转型方面所面临的问题，结合行业数字化进展情况，科思顿咨询组为E公司设计了数字化转型规划。
（一）总体战略
公司数字化的总体战略概括为“2435”，即：两项原则、四化目标、三个步骤、五大保障。
（二）基本原则
创造价值：数字化转型围绕为公司创造价值这一本质，通过数字化转型为公司赋能和提升公司的管理水平、业务水平。
循序渐进：借助行业内成熟的技术与经验，分阶段、分步骤、有重点的开展数字化转型，逐渐提升公司的数字化水平。
（三）发展目标
公司数字化总体发展目标为“四化”：
管理信息化：通过企业管理标准化与综合办公信息化、项目管理信息化的有机融合，实现公司管理信息化。
治理数字化：通过建设企业数据治理体系，推进项目数字化治理，把控项目管理重点模块，实现公司治理数字化。
数据资产化：通过建立完备的数据存储、计算、分析、决策能力，服务内部经营并开展对外业务，实现公司数据资产化。
业财一体化：通过财务系统与业务系统的对接融合，实现业财一体化，进一步提高管理效率与质量，赋能高质量发展。
（四）发展步骤
发展步骤概括为三步走：
第一步，到“十四五”末，完善管理信息化，推广治理数字化，探索数据资产化、业财一体化。
第二步，在“十五五”期间，持续完善管理信息化、治理数字化，推广数据资产化，探索业财一体化。
第三步，中长期阶段，持续完善管理信息化、治理数字化、数据资产化，完成业财一体化。
（五）保障举措
组织保障：发挥总部各部门、各单位全方位合力，深化完善业务部门和数字化管理部门、总部和子分公司协同推进机制，形成上下贯通、职责清晰、分工明确、务实高效的组织体系。
机制保障：加快构建适应数字化发展的运行机制与管理体系，全方位提升数字化水平和运营效率。
人才保障：数字化人才数量和能力均是制约公司当前数字化转型的短板，首先考虑充实总部信息专业人员力量。
资金保障：数字化转型具有前期成本投入大、有效回报周期长和不确定性大等特点，需要从预算、渠道等方面保证资金投入有效、可控。
安全保障：构建适合公司的全方位的信息安全体系，提升公司整体信息安全保障水平。
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