一、从“花不完”到“没钱花”——设计院现金流压力来袭

得益于行业的高速发展和设计行业的较高利润率，过去设计院往往保持着较好的资金状况，笔者接触的很多设计院账户上常年趴着数以亿计的现金吃着利息，很多设计院的领导也戏称即使一个项目接不到，设计院仍可以维持几年的正常运转。因此，大多数设计院几乎从来不会重点关注现金流的状况，反而往往由于没有有效利用闲置资金进行理财或投资，而被人诟病资金使用效率低、财务过于保守。

然而，随着行业趋势的下行，2022年以来，设计院的现金流压力忽然加剧。以建筑设计行业上市公司为例，2022年各家企业平均营业收入下滑了17%，净利润下降12%，而同期经营性现金流净额则下降了36%（见下表1）。在经营性现金流净额为正的六家企业中，仅2家企业同比实现增长。以当年经营性现金流净额规模最大的华建集团来看，其2022年末34亿元的账上资金（现金及现金等价物）基本与2022年33亿的薪酬总额相当，如果短期生产经营出现波动，将会面临较大的资金压力。

事实上，虽然上市公司的现金流状况不算理想，但其已是行业中的优秀企业，众多在品牌、实力上与上市企业相差甚远的设计院面临更为严峻的问题。毕竟，新签合同额、产值、营业收入只能决定员工有没有活干，而现金流决定了企业能不能发出工资和奖金，决定了公司能否正常运转下去。在现金流日益枯竭的重压之下，一大批中小型设计企业出现裁员、降薪、出售甚至关门的情况。因此，在当前市场环境下，现金流已成为决定设计院生死的关键。

二、“没有一片叶子是无辜的”——设计院现金流危机原因分析

那么，究竟是什么原因造成了设计院的现金流危机？

首先是应收账款高企和回收困难。房地产作为国民经济的支柱产业和设计行业的上游产业，对设计院的影响巨大。2022年房地产开发投资同比下降10%，2023年1-9月该指标又同比下降9.1%。在房地产商频频暴雷、房地产投资连续大幅下滑的背景下，住宅、商业地产等领域的设计院大量的应收账款无法收回，大量的商业承兑汇票大打折扣甚至无法兑现，“干完活拿不到钱”成为新常态。地方政府受制于房地产销售遇冷，土地财政难以为继，高企的政府债务使得公路、水利、市政等基础设施项目的设计费无法支付，只能无限期拖欠。

其次是增量减少难以“寅吃卯粮”。在行业环境影响下，地产类新建项目变少，2023年1-9月住宅新开工面积同比大幅下降20%以上，而2021和2022年已经分别同比下降了11%和40%。按照万科董事会主席郁亮的预测，2023年全年住宅新开工面积约在6.6万平米左右，仅为高峰期的约40%。基础设施领域同样受制于地方财政压力，项目缓建、停建成为常态。按照过往经验，设计院当年新签勘察设计项目的当年回款比例平均应在60%-70%左右，因此，当年新项目的大幅减少使得设计院难以通过“寅吃卯粮”的方式缓解短期资金压力。

第三是内部成本支出管理意识不足。人工成本是设计企业最大的成本支出项，一般占营业收入的40%左右。由于过去较好的资金状况，很多设计企业往往选择采用薪酬与产值挂钩的模式，即员工干了活就要给钱，按产值的一定比例结算奖金。但由于资金相较产值有一定的滞后性，即干了100万的产值当年只有70万的到款，因此当企业面临应收账款回收困难和增量减少的情况时，会导致企业的经营性现金流净额减少，只能动用账面上的存量资金来补上缺口，使得账面现金总量逐步减少，现金流逐渐紧张起来。

第四是缺少现金流管理机制。虽然项目的质量越来越差、项目回款越来越困难，但设计院仍未建立完善的、有针对性的管控机制，市场、项目、财务等各环节对现金流缺乏统一的认识和高度重视，项目收款不积极、资金支出随意、资金使用效率低等问题仍然普遍存在，基于现金流的系统性管理体系有待建立。

三、从管账本到建机制——设计院现金流怎么管？

现金流是管理结果，是基于贯穿生产经营管理全过程的管理机制和管理意识而实现的最终效果。因此，现金流管理不能仅仅局限于现金流的调控，而应将目光放大到资金从进到出的全过程。在笔者看来，目前，设计院现金流管理需要建立三大意识、抓好五大管理环节，建立全流程现金流管理机制。

三大意识是以收定支意识、现金为王意识和降本节流意识。

第一是以收定支意识。很多设计院过去受上级考核等因素影响，倾向于采用以支定收的方式，即每年按照成本和需要完成的利润目标确定年度收款目标，超出目标的部分会选择暂时不收，将一部分收入留在甲方作为“余粮”，避免超出利润目标过多导致下一年度考核要求提高，也便于未来“以丰补歉”。但在当期的形势下，企业收款具有较高的不确定性，因此，企业需要根据可预见的收款情况合理控制成本支出，避免出现当期的经营性现金流为负，进而消耗企业为数不多的存量资金。

第二是现金为王意识。现金是企业赖以生存的血液。当设计院的寒冬来临，甲方的日子也并不会好过多少，考虑到当前各行业甲方紧张的资金状况，设计院不能寄希望于承诺和未来，需要在尽可能短的周期内收款，将营业收入转化为现金，并尽量将有风险的资产转化为现金，做好打持久战的准备。

第三是降本节流意识。对成本支出的有效控制是在有限的资金状况下保障现金流的关键，这对设计院的成本管理能力提出新的要求，设计院需要从成本预算的角度出发，对管理成本、生产成本、人工成本等进行详细分析和精细化管理，对不必要成本支出进行压减。

五大管理环节是市场管理、项目成本管理、绩效考核管理、薪酬管理和财务管理。

第一是市场管理。合同是现金流管控的源头，是决定现金流入的最初关口。设计院在市场上项目承接的质量高不高、业主是否有支付能力等对现金流的影响是最直接的。因此，设计院需要在市场环节建立起以收款为重点的项目风险评估体系和客户管理体系。一方面，在决定项目是否承接时，既要考虑项目成本、利润、安全等因素，还需要重点评估项目的收款周期和坏账风险，避免干了活只带来应收账款的尴尬局面，尤其是当前，要把现金流的影响权重放大，利润微薄但坏账风险小的项目要优于利润高、坏账风险大的项目。另一方面，需要建立客户管理体系，通过从历史合作情况、资产资信、支付能力等方面对项目业主方进行评估，优选资信佳、支付能力强的优质客户，将甄选项目和甄选客户联系起来。

第二是项目成本管理。项目履约过程也是成本支出的过程，是决定现金流出的核心环节。由于像分包、人工、差旅、文印等成本都是保障项目运行必须支付的，刚性很强，因此，项目管理环节现金流管理的核心之一在于控成本。一方面，控成本体现在提高项目生产效率，通过减少方案变更、减少人员投入、控制差旅和反复晒图等有效降低成本支出。另一方面，控成本主要体现在对分包的精细管理和延时管理，如对项目的分包成本通过多家询比价降低价格、通过更合理的项目策划减少分包单位的工作量，以及结合项目回款情况适当控制分包费用的支付避免超前支出等情况。因此，设计院需要建立以人工时为核心的项目成本管理体系和市场化为目标的分包管理体系，实现对项目成本的有效管控。

第三是绩效考核管理。过去设计院项目管理重进度质量，项目组到图纸交付就算任务完成，收款任务往往交给市场经营人员、财务人员，对收款的重视不足，这也导致很多项目收款周期变长，资金回流慢的问题，影响了企业的现金流。现在，设计院需要改变传统的项目组以完成生产任务为目标的管理模式，将项目收款责任赋予项目组和项目负责人、生产部门负责人。因此，设计院需要建立以回款、现金流为重点的绩效考核体系，将回款、客户满意度等纳入到项目考核、生产部门的经营业绩考核中，与项目产值分配、绩效奖金核算、生产部门工资总额等直接挂钩，引导项目负责人、生产部门重视回款，提高项目资金回收速度。

第四是薪酬管理。现金流的不足会直接影响设计院薪酬发放的及时性，但传统设计院以产值结算为基础的薪酬分配体系与现金流的关联性较弱，也往往造成了超（负担能力）发绩效的问题。因此，设计院薪酬管理也要落实以收定支的理念，从按产值结算向按回款结算的薪酬核算体系转变，即原来完成项目生产任务就可以发放全部的项目奖金改为项目100%回款才可以发放100%奖金，否则按回款进度同比例发放。通过薪酬核算方式的改变，一方面，可以有效控制现金的流出，控制资金风险；另一方面，也可以提高生产人员对回款的重视，加强对现金流入的管理。

第五是财务管理。过去设计院以财务会计核算为主，存在缺少预算管理，与业务融合不足等问题，故在现金流管理上总是处于被动状态，很难起到有效控制。因此，设计院财务管理要从事后管理向事前管理转变，从会计核算向全面预算管理转变、向业财融合转变，从预算出发，结合过程核算，通过现金流规划和滚动计划进行现金流的有效控制。无论是对于生产部门还是单个项目，财务都应当逐步建立预算管理机制，从收入、成本、利润、资金等方面掌握部门和项目的现金流状况与未来预期，对照预算、合同、发票等对部门和项目的现金流情况进行动态监控和及时提醒，从基本生产经营单元出发防控现金流风险，做好全局管理。

四、结语

设计院虽然在工程产业链的前端，但却总是后知后觉。2022年在万科的年会上郁亮说2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年，强调万科要缩表出清，文化要转向“节衣缩食、战时氛围”，于是2023年万科在地产行业的兵荒马乱中活下来了。2023年的设计行业用“不景气”来形容似乎都有些客气，各行各业的设计院都在挣扎中艰难前行，无论多久才能见到曙光，看好自己的现金流量表，管好自己的钱袋子，才能坚持到最后。

排版｜颜晗    校审｜崔蕴菲

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