中铁A局是世界500强企业——中国中铁股份有限公司的全资子公司，且是中铁系统内的“标杆”成员单位。持有铁路、建筑、市政公用、公路工程4项施工总承包特级资质和铁道行业甲（II）级、公路行业甲级、市政行业甲级、建筑行业甲级、风景园林专项甲级、岩土工程（勘察）甲级、测绘甲级等7项设计、勘察、测绘甲级资质。A局连续三年新签合同额超2000亿元，营业收入超1000亿元，净利润达20亿。

多年以来，A局在各时点的货币资金存量以及年经营性净现金流在整个行业内名列前茅。A局已经持续十年保持对外零贷款，取得各类金融机构的综合授信总额超过700亿元，连续多年获评“AAA”信用等级。A局的资金管理方式被诸多业内的优秀企业作为标杆来研究学习。

综合来看，A局的资金管理优秀做法主要体现在三大方面。

1、设置财务共享中心

财务共享中心是以提升管理效率、降低运营成本、提高资金使用效率为目的，将财务管理系统中的共性、重复性工作从单个组织中抽离出来，由共享中心集中负责，提供专业化的财务管理服务。简单来说就是取消各下属单位中的一部分财务管理职能，由共享中心层面进行统一操作管理。

2016年，A局以下属的两家财务共享中心试点成功单位为基础，进行了周密调研、总结提炼、积极推广工作，通过设立财务共享中心组织、梳理会计业务流程、制定业务标准与制度、系统平台优化、财务主数据建设、人员招聘与培训等一系列工作，于2017年正式启用财务共享服务信息系统。A局的财务共享中心为A局的直属单位，配备领导班子和业务管理人员，内设资产费用科、收入成本科、综合核算科、资金结算科、报表税务科、数据资产管理科、营运管理科、监察稽核科等8个部门。

A局通过设置财务共享中心，对公司的资金管理有两大好处。一是实现了资金集中管理，有效解决了在各下属单位分散经营模式下资金难以进行集中管理的问题，通过财务共享中心既防范了资金控制风险，又提高了资金集中管理的能力。二是推动了资源要素的有效利用，通过综合分析各类生产要素与资产配置的合理性、有效性，在全局范围内开展资金、材料物资、机械设备、人员劳务等的配置，加快各种资源要素周转流动，提高使用效率，最大限度地提高全局资源配置效率。

2、重构财务共享组织模式

财务共享中心成立并运营一段时间后，A局对财务共享的组织模式进行了优化改进。在财务共享管理的基础上，针对初始财务共享业务与管理会计分离的弊端，A局重构了财务共享组织模式。从理论与实践来看，原来的财务共享中心的职能与定位类似于A局的会计业务加工厂，随着财务管理需求的提高，以及信息技术工具的便捷性提升，A局对原来局层面的财务共享服务中心进行了变革，变成了局财务共享运营管理中心和子分公司财务共享服务中心。通过变革，实现了财务共享由“物理集中、统一运营”转变为“虚拟集中、分部运营”，由“核算服务”转变为“管控服务”，从而促进了财务共享与管理会计的深度融合。

3、设置资金管理中心

设置资金管理中心，作为A局的直属事业部单位进行管理。逐步完善以资金管理中心为平台的资金集中运营管理体系，充分发挥其作为全局资金集中、对外融资、内部资金调剂与资金监管的四个平台作用，实行资金、票据、筹融资的全面集中。利用资金管理中心将各子（分）公司、各项目的资金集中，统一调度、管理和运用，提高了资金使用效率，降低了金融风险，为企业的快速发展奠定了坚实的基础。

独具特色的资金集中管理机制是A局核心能力的重要体现。A局通过资金管理中心，实现全局年均资金集中度达到90%左右，在行业处于领先水平，并利用基于财务共享平台打造的“G6资金系统+N9财务公司业务系统”的资金管理模式，不断推进资金管理升级。

1、现金为王

A局始终坚持以现金流管理为核心，秉持“现金为王”的管理理念，通过快收、缓付、集中的方式保障公司充足的现金流。正是基于现金为王的资金管理理念，使得A局多年以来在各时点的货币资金存量，以及年经营性净现金流在整个行业内都名列前茅，对于公司健康可持续的规模增长起到了有力的保障作用。

2、有效应用杠杆

通过持续探索改进、创新各种有效途径和方法，合理利用资金杠杆，不断提高资金使用效率与效益。

比如在金融管理方面，提升企业金融管理能力，加强与金融机构之间的合作，拓展债券、信托、基金、融资租赁、资产证券化等多种融资渠道。积极研究参与各类产融基金和国内外投融资平台，提升融资能力，提高产融协作力度，全面支持公司投资业务和企业转型升级发展的需要。

在融资方面，A局通过明确融资原则、提高融资能力、开展科学筹划投资所需资金的来源、投放时点和回收时限等措施来确保投资类项目正常运转。以综合成本最低为原则，统筹整体融资安排，寻求融资方式、时机和成本的平衡，促使企业投资规模和融资能力相匹配，融资方式与项目模式相匹配。对现金流量、流动比率、净资产负债率、投资收益率等指标进行评估，设定合理区间值和预警指标，建立投融资预警机制，避免融资风险。

3、加速资金回收

在资金回收管理环节，通过多措并举的方式加快资金回笼，提高资金周转率。

在项目及时结算方面，重视施工资料整理、收集、归档工作，严格执行结算制度，通过前移结算、及时报送、过程督办、难点突破等措施强化项目结算力度。对项目部下达项目结算指标，明确与结算相关的阶段性工作的完成时限，强化过程结算的管理、监督，加强对项目部竣工结算相关工作的阶段性考核，有奖有罚。将变更、签证办理、变更签证工程量计算、竣工图绘制等与结算相关的工作前置，在施工过程中阶段性的完成，提高对外报送结算的准确性以及时效性。对外结算提报后及时跟进结算审计工作，要求对外结算工作定措施、定责任人、定完成时限，对外结算的跟踪落实要到位、汇报反馈要到位、监督考核要到位，确保项目竣工结算按时完成。

在两金压降方面，充分运用资产质量评价系统，按季度定期评价全局已完工未结算资产质量状况，并制定针对性解决措施。彻底清理逾期保证金，同时防止新增不合规的保证金，尽可能地用保函替换保留的四类保证金。持续开展重大节假日的专项清欠工作，改善全局经营性现金流，降低两金占比。强化清欠工作的实效性，加强“双清”工作的跟踪督导，将“双清”工作成果纳入到年度的企业领导人员年薪考核范围。

4、延迟资金支付

在资金支付与使用管理环节，坚持依法合规、科学合理，谋划“缓付”方案，发挥自然融资杠杆效应。

项目部的资金支付以“资金自平衡”为理念，以“量入为出、以收定支”为原则，根据项目实际进度款情况、进度情况、分包分供商情况等，制定针对性的资金支付规划方案，实现项目部的资金自平衡，不给公司的资金管理制造压力，鼓励项目部及时上缴项目利润，为全公司的现金流做贡献。

严控投资类项目的出资，强化底线意识，有效使用资金杠杆，以小资金撬动大项目，以运营优势带动建设投资业务。严格落实责任主体，构建收益共享、风险共担的内部分配机制，采用跟投等多种方式将责任人员与项目运营质量进行绑定，强化责任人员的主人翁意识，有效规避投资类项目的出资与风险。

灵活采取多种付款方式、金融工具，有效运用供应链金融。对于行业内已经运用成熟的供应链金融产品，A局通过探索学习，结合自身情况进行合理运用，整合物流、资金流、信息流，构建上下游企业一体化的金融供给与风险评估体系，满足下属各单位对于结算、融资、财务管理的要求。供应链金融产品包括应付账款反向保理、应收账款ABN、商票、银票、中企云联、中铁E信、E信通等。

5、做大有效资金池

加强全局沉淀资金的集中管理，盘活存量资金，提高资金使用效率与效益。

对于下属单位，采取加强银行账户审批与管理、强化内部控制、开展内部资信评价等控制措施，实施资金收益共享、资金集中执行情况与业绩考核挂钩等措施，不断强化与巩固全局资金集中管理机制。

设置二级资金结算中心，以中铁财务公司、局资金管理中心、商业银行集团账户三大平台为基础，构建资金集中管理体系。采取合理的资金支付审批授权，以及对银行账户的强化管理，增加账户资金池存量。对重难点项目制定针对性的资金管理策略，强化资金集中的管控与督导。

指导、帮助下属单位组建账户资金池，采取多种二次集中手段，做大下属单位资金池，提升各下属单位的内部资金调剂能力。同时将下属单位的融资情况纳入考核范围，考核结果与下属单位的领导班子年薪收入挂钩。通过考核下属单位有无融资、融资占用时间长短、融资归还及时性等，激发各下属单位不融资、少融资、提前归还局融资的积极性。

排版｜崔蕴菲    校审｜颜晗

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