一、万喜集团是一家什么样的企业

1、万喜集团现状与发展历程

万喜集团是世界领先的建筑工程及相关服务运营企业，已有100多年的历史，总部位于法国巴黎，在承包和特许经营业务方面具有很强的专业优势。万喜集团是国际顶尖的工程总承包商，位列美国2022年《财富》世界500强218名、2021年ENR250全球承包商第七名、ENR250国际承包商第三名。在2022年福布斯全球上市公司2000强榜单中，万喜集团在建筑行业市值最高企业排名中位列第一。

2021年万喜集团实现营业收入493.96亿欧元，净利润25.97亿欧元，在全球120个国家开展业务，拥有员工超26万人，是全球最挣钱的建筑企业之一。

表1：2017-2021年万喜集团盈利情况（亿欧元）

表2：万喜集团发展历程

2、万喜集团的组织架构

万喜集团的组织结构与业务密切相关。目前，万喜集团集中于特许经营和承包两大基本核心业务，其中承包细分为建筑和能源两大大业务板块。2021年万喜建筑业务合并了万喜路桥业务，可以有效地应对日益复杂的问题，促进内部的协调和创新。在组织管理方面，采取事业部制的扁平化管理，子公司分属不同的事业部，各事业部享有较大的自主管理权，鼓励各分支机构结合所处的经营环境和各自的专业领域，采取有效的经营管理模式。

图1：万喜集团组织结构框架图

万喜特许业务公司：万喜特许业务公司下设道路特许运营部、机场特许经营部、其他特许经营部（含公路部、铁路部和体育场部），在全世界20多个国家开展业务，提供的服务包括在PPP模式下的建筑设计、成套工程、工程融资、项目管理等，在道路基础设施、高速公路建设、智能停车场建设、体育馆及服务领域有很强的业务能力。道路特许运营部在法国合计运营里程达4443公里，主要由ASF、Escota、Cofiroute和Arcour四家公司来共同经营。机场特许经营部是全球领先的私人机场运营商，管理着由53个机场组成的多元化国际网络。万喜停车场公司作为全球停车场的领导者负责停车场部的运营。在体育场方面，万喜集团负责法国最大的法兰西体育场经营管理。

万喜能源公司：法国能源和信息技术市场上的领导者，其主要业务为能源基础设施、工业能源、运输、通信，致力于为客户提供本地服务和全球性解决方案。业务区域在欧洲，来源于法国的营业收入占44%。

万喜建筑工程公司：法国建筑行业的领军企业，也是世界建筑领域最大的公司之一，在高层建筑、土木工程、深水工程、多元化高科技维修服务等领域有很强的实力。2021年万喜建筑公司涵盖了Eurovia的业务活动，巩固集团在建筑领域的领先地位。建筑业务由三大板块构成，本土化的建筑子公司负责一般性的建筑项目、大型项目部门负责大型和高技术含量的综合性项目、特殊项目部门负责专业化水平较高的建筑项目。

二、万喜集团有哪些优秀做法

1、一体化的工程承包-特许经营业务组合，产生巨大的协同效应

万喜集团的工程承包-特许经营项目一体化的经营模式是其成功的关键所在，依托两大核心业务的协调互补效应，实现盈利性增长。从运营周期来看，工程承包业务的项目周期比特许经营业务要短,能为公司发展提供规模支撑和当前收益,保持公司规模和效益的长期稳定性。从项目融资来看，工程承包项目投资较小，持续现金流需求较大，特许经营业务前期投资较大，运营期现金流比较稳定，能满足工程承包业务的现金流需求。从业务发展方面来看,工程承包业务在项目本身的设计与施工上具有专业性,而特许经营业务的优势则体现在项目前期策划、融资、后期管理、运营和维护方面,特许经营与工程承包一体化发展,为项目提供全生命周期的服务,有利于围绕项目的整体价值链,获取最大限度的利润。尤其是承包项目和特许经营项目形成打包服务方案，实现价值链无缝对接，会产生巨大的协同效应。

图2：集团致力于加强开展向高附加值转移的活动

特许经营、能源、建筑和地产是万喜集团的四大核心业务。2021年建筑业务对集团营业收入的贡献最大，贡献率为52.5%，其次是能源业务，贡献率为30.2%；净利率方面，特许经营业务的净利率显著高于其他业务，以14.1%的营业收入贡献了53.2%的净利润。

图3：近3年万喜集团分业务收入构成和净利润构成

表3：2017-2021年特许经营业务盈利情况（亿欧元）

2、业务纵向一体化发展，为客户提供一站式服务

在纵向一体化发展战略方面，集团在各主业板块深耕细作，形成纵向一体化，向高附加值转移。在特许经营业务领域，万喜集团将业务范围扩展到服务业务领域，为客户提供运营和维修等业务；在路桥业务领域，不仅覆盖设计、建造和维护等环节，还在污水处理、防水、景观美化等方面有技术优势,因此拥有持续不断的业务量；在能源业务领域，集团专注于数字化转型和能源转型，致力于形成高技术运营和服务一体化的模式；在建筑领域，积极利用研发成果，为客户提供解决方案，进一步巩固在专业领域的领导地位。

3、通过并购、战略联盟等外延方式，增强企业的专业力量

万喜集团通过并购、战略联盟等外延方式整合产业链，获取战略资源。在并购中，万喜集团始终坚持精心设计和选择,关注并购企业的专业能力、品牌,以及对自身业务市场的延伸与扩张。

4、利用强大的投融资能力，为特许经营业务持续开展提供资金保障

特许经营类项目，前期投资较大，虽运营期利润率高、现金流比较稳定，但运营周期较长，资金回收慢。因此开展特许经营类项目对承包商的资金实力要求相当高。万喜集团强大的资金实力主要体现在外部融资能力方面。

万喜集团在前期运营权的获得和中后期运营管理的各个环节都与政府保持良好的关系。近年来，项目融资（BOT）或公私合营（PPP）作为私人资本参与公共工程的典型代表方式，推动了万喜集团和资本这两大力量基于共同利益的结合。经过多年的发展，已形成稳定的融资渠道，融资方式也在不断创新，通过增发股票、发行永续债、可转债等方式募集资金，形式多样的融资活动为集团的发展提供重要的支撑。

三、万喜集团对中国建筑企业的启示

（一）中国建筑企业正面临新的市场环境

1、国内市场仍是建筑企业未来的主要市场

疫情肆虐、民粹主义和逆全球化思潮冲击、地缘政治摩擦不断、地区政局不稳等全球因素，导致中国企业的全球化进程受阻。在国家提出“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的思想指导下，国内市场仍是建筑企业的主要市场。

图4：排名前20中国企业国际化率

2、中国建筑业的市场体量接近触顶，正逐渐从增量市场走向存量市场

城镇化催生大建设，2021年中国的城镇化率已高达64.72%，城镇化率增速正从“十三五”期间的每年1.2个百分点左右降至“十四五”期间的每年0.8个百分点左右，伴随而来的是“十四五”期间中国建筑业市场体量的增速放缓。

图5:中国2017-2021年年末常住人口城镇化率

2021年中国建筑业产值已达29.3万亿的巨大体量，“十三五”期间，建筑业总产值年均增长7.8%，但是从建材产量来看，中国建筑业市场体量已经见顶。水泥建筑工程的主要材料不能长时间保存，因此水泥的产量能够相对准确地反应当期建筑市场的体量。而我国水泥产量在2014年达到24.9亿吨的最高值，此后各年再没有突破过2014年的产量。

3、国内市场竞争激烈，业主的需求已发生巨大变化

在当今竞争异常激烈的建筑市场中，谁能够以客户为中心，秉承客户至上的理念，满足客户的需求，解决客户的难点、痛点，谁就能够拿到项目、拿到优质的项目，进而赢得市场。然而与过去相比，业主的需求已经发生了巨大变化。

以政府类业主为例，片区开发、园区建设类项目合同金额大，质量相对较高，是各家建筑企业争相追逐的项目，谁能在竞争中取胜，就要看谁能够在符合自身利益目标的情况下更多地满足业主的需求。那业主的需求是什么呢？政府的需求是在财政资金极其紧张的情况下，进行片区开发、产业园区建设，通过新片区、新产业园区来盘活当地的经济，带动就业，为当地政府贡献GDP和税收。这些需求与“十二五”期间、“十三五”前期简单的项目建设需求相比已经发生了巨大变化。

表4：2020年全国各省市政府负债情况

4、中国建筑企业的利润率、现金流情况欠佳

中国建筑业的产值利润率正在逐年走低，2021年产值利润率为2.9%，跌破3%，创10年来的新低，并有持续走低的趋势。

图6：中国建筑业产值利润率

八大建筑央企是中国建筑企业的典型，基本代表着中国建筑企业的最高水平，从2021年八大建筑央企的年报数据来看，八大建筑央企在净利润率、现金流方面的表现与万喜集团存在着较大的差距。

表5：2021年八大建筑央企利润率、现金流情况对比（亿人民币）

（二）在当前市场环境下，中国建筑企业需要做出以下转型

1、进军资产运营环节，提高利润水平，改善现金流状况

中国的建筑业是“吨位决定地位”的行业，只有具备一定规模的企业在行业内才有话语权，因此国内的很多建筑企业都有着“做大”的情结。然而作为企业，利润是企业经营的最重要目标，现金流则是保障企业正常运转的“血液”。中国的很多建筑企业在“做大”方面取得了很好的成绩，但是在利润、现金流的“做强”方面做得还不够。2021年八大建筑央企中，中国建筑以2.7%的净利润率位居榜首，但仍与法国万喜5.3%的净利润率相距甚远。

运营业务是建筑企业从增量市场向存量市场转型的一颗“明珠”。运营业务有运营周期长、利润率高、现金流好的特点，在利润贡献、现金流贡献方面都有着很好的表现，能够持续不断地给建筑企业贡献利润与现金流，法国万喜的特许经营业务以14.1%的营业收入贡献了53.2%的净利润，净利润率高达19.6%。

2、从工程思维向全价值链思维转变，为客户提供一站式服务

建筑企业以前的经营思维是工程产品思维，只要把工程做好，就能够持续不断的接到业务，挣到相应的利润。然而现在的市场环境下，客户的需求已经发生了巨大变化，仅仅把工程做好已经满足不了业主的需求，要想企业得到持续发展，仅做好工程远远不够，对业主的服务需要向全价值链延伸。

以政府类业主为例，为了满足政府新的需求，建筑企业需要由原来的工程建设向前端的规划设计、投资延伸，积累规划设计与投资的资源与能力，为政府解决项目概念设计的问题、资金短缺的问题；向后端的产业导入、资产运营延伸，为新片区、新产业园区导入相关产业，提供有效的运营方案，解决政府盘活经济、带动就业的问题。在满足客户需求方面，法国万喜就是通过业务纵向一体化的发展策略为业主提供一站式服务，进而赢得市场。

图7：建筑企业经营思维的转变

3、构建适应性组织，快速提升相关业务能力

建筑企业进军运营业务，以及由工程建设向全价值链服务转变，就需要匹配相应的资源与能力。以片区开发类项目为例，想要开展片区开发类项目，就需要帮助客户解决概念设计问题、投融资方案问题、EPC问题、产业导入问题、后期运营问题等。这些问题的解决已经远远超出了一家传统建筑企业的能力范围。然而市场情况就是这样，你不解决自会有其他建筑企业帮客户解决，因此建筑企业需要将自己打造成适应性组织、学习型组织，改变原来的思维惯性、能力惯性、资源惯性，快速学习，以客户需求为导向，提升自身的一体化能力水平与资源积累，快速根据市场情况进行组织能力的调整，从而适应市场。

观察万喜集团的发展历程你会发现，万喜集团也不是完全依靠自身的内涵式增长实现新业务的多元化拓展，他是通过并购、战略合作等多种方式实现了自身专业能力的提升，通过多种融资渠道解决公司发展对资金的需求，比如特许经营业务就是通过并购、合作的多家专业公司来开展的。因此中国的建筑企业在提升自身相关业务能力的时候，并不一定要依靠自身的内涵式成长，可采取兼并收购、入股合作、多元化融资渠道等外延式扩张的方式快速提升相关能力水平。但在采取兼并收购、入股合作专业公司，将相关专业业务分包给入股公司、子公司开展的同时，企业总部仍需配备相关专业管理人才，强化专业管理水平的提升。只有这样，公司才能在专业业务管理过程中识别风险、化解风险，对专业业务的开展进行有效管控。

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